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      顧立基的蛇口記憶:特區精神,就是一種堅持改革、敢爲天下先的精神

      2021-05-10 | 謝飛君 | 来源 上觀新聞2021-04-23 |

      202171日,顧立基入黨50年了。這位“生在上海,長在上海,1978年離開上海到清華大學讀書,本科畢業又被袁庚親自面試到深圳蛇口工作”的改革開放親曆者,是衆人眼中袁庚身邊的人,也是鄧小平1984年第一次南巡時離小平同志最近的人——當時袁庚交給他的工作就是緊緊跟著小平同志,把他的話一字不漏地記下來。

      親曆“改革開放”,在顧立基身上留下了深刻的印記。73歲的他,會關心記者從哪裏出發,以確定適合采訪的時間、地點;陪同看幾處地標,也是時間觀念極強,一路腳下生風,生怕耽擱當天我們下一站的安排;訪談開始前他還專門強調:講的過程中,如果你們有任何疑問,可以隨時提問,可以隨時打斷,有不同意見還可以辯論。

      他口述的曆史片段,放到今天仍有新意。1982年,65歲的袁庚想“挖”他去深圳蛇口,打了個比方,他動心了:中國體制像蒲包裏的一堆螃蟹,螃蟹的腿你鉗著我,我牽制著你,誰都別想動,誰都動不了。希望在蛇口那個地方闖出一條路來,改變“你牽制我、我牽制你”的現狀,大家一起往前走。

      1979年,蛇口打響改革開放的“第一炮”,成爲“特區中的特區”;1984年,顧立基放棄回上海工作的機會,選擇彼時還是一片荒灘、矮牆、漏屋的蛇口。曆史的車輪滾滾向前,與每個人的人生際遇交織。透過顧立基投身改革發展的曆程,我們試圖窺見深圳特區與個人發展的成功秘訣。

      在深圳的招商局廣場30樓會議室,我們的訪談從他當年的選擇開始談起。

      【人物小傳】顧立基,1948 年出生于上海,高中畢業後當過工人,1978年入讀清華大學。1982年招聘到蛇口工業區,曆任蛇口工業區辦公室主任、蛇口工業區免稅公司經理。1986年臨危受命掌管中國國際海運集裝箱股份有限公司,將企業從瀕臨倒閉挽救回來。1987 年起,曆任蛇口工業區多個企業的負責人及蛇口工業區總經理。1998 年開始任招商局科技集團總經理、董事長。2008年退休。

      曆史關鍵時刻,鄧小平在蛇口說了一個“對”字

      他是改革開放親曆者,是衆人眼中袁庚身邊的人,也是鄧小平1984年第一次南巡時離小平同志最近的人。

      袁庚先生打了個比方,他決定大學畢業去蛇口

      上觀新聞:據說當年袁庚先生是騎了自行車到清華園來“挖”你的,爲什麽會找到你?

      顧立基:那天袁庚先生一大早到宿舍來敲門。當時清華的同學們都很努力,很多人過了淩晨還學習,周六上午就睡覺。所以找到我之後,就到了樓下露天的長椅上坐著聊。之所以會找到我,應該和我在清華成立了一個“清華大學學生經濟管理愛好者協會”有關。當時這個協會的影響力很大,有兩千多位清華學生參加,我們會定期邀請社會上的知名人士來給學生們講經濟管理的課程。

      辦協會的想法,一是自己需要。剛考上清華的時候,因爲曾經被耽擱了近十年,大家都希望努力學習,創辦這個協會是希望年長的同學們能找到一點能跟年輕人相比的工科以外的優勢。二是當時我們國家跟世界的工業差距很大,跟“亞洲四小龍”都比不了,作爲學工科的學生,需要懂一點怎麽報效國家的辦法。這個協會在當時的主要目標,是引導學生找到一條正確的振興中華的路。

      上觀新聞:當時你也可以回上海,是什麽讓你下決心去了深圳?

      顧立基:現在回想起來,袁庚先生一來就把我說服了。1982年,他老人家已經是65歲了,很冷的天,他在露天的長椅上跟我談了半個多小時。我印象最深的是他打了一個比方:中國體制像蒲包裏的一堆螃蟹。當年的螃蟹不像今天,是不用繩子紮起來的。螃蟹的腿你鉗著我,我牽制著你,誰都別想動,誰都動不了。他希望在蛇口那個地方闖出一條路來,改變“你牽制我、我牽制你”的現狀,大家一起往前走。

      我去清華大學前,已經參加工作,按照當時學校的分配方案,應該可以回到上海市紡織局。但我想,無論到哪裏,都是振興中華。既然有一個領導提出想法,希望我去蛇口,而且在這個地方又可以試驗自己的想法,那我就到那裏去吧。我就回上海廠裏說明情況,廠裏也很支持,並沒有因爲我讀清華時廠裏一直給我發工資,就覺得我一定得回去。

      上觀新聞198111月,蛇口幹部培訓班開班,被譽爲孵化蛇口改革基因的“黃埔軍校”。1982年,你從清華大學進入培訓班二期,當時上這個班的都是哪些人?

      顧立基:開辦培訓班是工業區建設的需要。培訓班從各個地方招人,第一批是在廣州登報招聘來的,年齡都比較大,可能不是很適應;第二期來自北京和上海高校爲多,共30多人,年齡也有些差距。所有人都要學經濟基礎、企業管理,學電腦,學開車,還要學英語、廣東話。記得我們都是從廣州轉道去深圳的,在廣州問路時,真的是互相聽不懂話,所以必須學廣東話。當時看香港連續劇,是盡快學會廣東話的捷徑。

      上觀新聞:據說當年授課特別“前衛”?

      顧立基:培訓班裏的教育確實和以前很不一樣,有很多討論,這讓學員們從思想上打開了“大門”。工業區從國內外聘請了一批專家學者,特別是來自香港的專家爲學員授課。其中,最有名的是香港前特首梁振英,當時他是著名的青年測量師,他爲學員講授測量學和地産。還有加拿大多倫多大學的心理學教授江紹倫,他和大家探討成爲一位管理幹部,要經過正規的心理學訓練,涉及怎麽去做別人的思想工作,以及當發現環境不符合預期時,怎麽適應環境、改變環境等。還安排我們去香港招商局考察,看香港社會,訓練我們抛棄國有企業不適合當時市場的做法。

      這些課程學員直接接觸西方世界最前沿的經濟理論、企業運作模式、人員管理經驗,對于剛從“文革”陰影中走出來的我們,確實産生了很大的震撼,也曾讓相當一部分人一時間感到很難接受。但是爲了改革開放必須轉腦子,培訓班出來的一大批新型幹部,是現代企業商業文明的星火,讓蛇口成爲當時中國最大程度模擬市場經濟的區域,成爲中國市場經濟和商業社會的起點。

      一個“對”字,激勵一代人“敢闖敢試”

      上觀新聞:袁庚先生以敢言著稱,在日常工作中他的風格是怎樣的?

      顧立基:剛到深圳蛇口的時候,真的是一窮二白,當地把最好的房子給我們了,但晚上睡覺必須要挂蚊帳,不是防蚊子,是防蛇和老鼠。條件很艱苦,但大家思想上卻都能接受。當時的工業區已有各式各樣的講座、沙龍,很多活動誰都可以參加,包括袁庚先生給幹部開會,也是誰都可以參加,這就能碰撞出很多思想的火花。當你在思想上明確了方向,現實中就不會因爲一點困難就動搖了。

      工業區發展亟需新型管理人才,培訓班有的學員提前畢業,直接取代原來的管理中層甚至高層。那時候,一些到蛇口工業區當經理的人,曾是在北方當了縣長的官員,但當時因爲工作需要,一批領導崗位直接由我們這批大學生頂替了,他們轉爲輔助年輕人工作的人,我在管委會辦公室當了半年秘書後當主任,原來的主任就當了我的副主任。這樣的做法在蛇口之外簡直無法想象,而這主要是因爲袁庚先生思想非常開放,工作能力強,演說能力好,背景也非常強。當時那些想要推進的工作,如果沒有他的決心和決斷,是什麽也做不成的。

      上觀新聞1984年鄧小平視察蛇口,據說你是離小平同志最近的人之一?

      顧立基:小平同志第一次南巡,袁庚先生給我的任務是緊緊跟著首長,一字不漏地做好全程記錄。小平講什麽了、問什麽了,都要毫無偏差地如實記錄下來。爲了記錄的方便,當時發給我一個徽章,確實可以比任何人都靠近首長。

      那次南巡的行程,小平先在深圳轉了一圈,最後到蛇口,再到珠海。他在蛇口爲一個企業題詞“海上世界”,到珠海題詞“珠海特區好”,後面才補了深圳的題詞“深圳的發展和經驗證明中國建設經濟特區的政策是正確的”。爲什麽?小平在深圳應該是一路看,一路在思索。

      在蛇口時,當袁庚介紹工業區招商引資遵循了不引進汙染項目、不占用國家外彙、不引進舊設備等“五不”原則時,他露出了笑容。小平同志在蛇口看到的發展,應該是他想看到的,也是這個改革開放總設計師在經濟特區下一步想要推廣的方向。所以,蛇口的先行先試,起到了試管作用,如果沒有這些,小平同志很難下決心。此後不久,沿海14個城市開放,從4個經濟特區到14個沿海開放城市,蛇口工業區的實踐也起到了非常好的作用。

      上觀新聞:有人說小平同志的那次蛇口之行,是挽救蛇口乃至特區命運的一個關鍵點。你怎麽看?

      顧立基:在那個時代,蛇口的一些做法肯定會有人不同意,也不斷有人對袁庚先生對蛇口工業區對招商局有不同的意見,告狀的人也不少。但袁庚先生在做發展設計前,完整地了解了亞洲四小龍的經驗和教訓,很多規劃,既按照經濟規律辦事,又有前瞻性。所以他的“敢爲天下先”是有底氣的,他甚至說了“袁庚不怕再去坐牢”。

      袁庚向小平同志彙報時有一個小插曲,他見小平同志聽彙報興致很高,就試探著說道:“我們有個口號,叫‘時間就是金錢、效率就是生命’。”小平同志停了一下,他女兒鄧榕用四川話向他提示:“我們在路上就看到了。”鄧小平隨即說:“對。”這一個“對”字,到底怎麽理解?是說這句話對,還是“看到了這句話”這個事實對?當時揣摩了很久。但大家聽了是很激動的。

      我如實記錄了下來。很多年後讀到《鄧小平文選》第三卷,正式收錄了小平同志一段話:“深圳的蛇口工業區更快,原因是給了他們一點權力,五百萬美元以下的開支可以自己作主。他們的口號是‘時間就是金錢,效率就是生命’。”我們知道我們沒猜錯,小平同志是認可的。

      蛇口誕生的使命,就是不斷打破陳舊的生産關系

      回望后来的这些经历,顧立基念念不忘的,是一种贯穿始终的“蛇口基因”。

      在蛇口工业区“敢闯敢试”的改革使命中,拥有国际视野和市场经济专业知识的干部队伍是创造奇迹的中坚力量。身为其中之一,顧立基曾主掌多个企业,也曾担任过蛇口工业区总经理,是众人眼中的改革开放亲历者、实践者。而他人生的每一步,也都迈得扎实——

      上世紀60年代,顧立基考上赫赫有名的上海中学。这么多年过去了,他感谢母校的一切,包括农田。原来,他1961年上初中時,三年自然災害剛過,學校的農田給學生增加了不少的營養;在上海中學的學習經曆,也爲他參加“文革”後的高考提供了助力。

      從清華大學畢業那年,袁庚到北京出差,親自騎著自行車去清華大學宿舍外面試招聘他到蛇口工業區。在深圳蛇口,他曆任工業區辦公室主任、工業區免稅公司經理。1986 年臨危受命掌管中集,將企業從瀕臨倒閉挽救回來,成長爲國內集裝箱行業龍頭。此後曆任蛇口工業區多個企業的負責人及蛇口工業區總經理。1999年開始任招商局科技集團總經理、董事長,執行董事,是國內風險投資的元老級人物……

      回望后来的这些经历,顧立基念念不忘的,是一种贯穿始终的“蛇口基因”。

      1979年仲夏,伴隨一陣開山炮響,中國第一個外向型工業園區——招商局蛇口工業區,從灘塗中奠基起步 新華社資料圖片

      管理輸出,讓經驗變得可複制可輻射

      上觀新聞:你從中集(中國國際海運集裝箱股份有限公司)開始了獨立的管理工作,從臨危受命到盈利400多萬美元,“丹麥人管不好中國人能管好”的關鍵在哪裏?

      顧立基:誕生于19801月的中集,是深圳第一批中外合資公司,初期由丹麥人員管理。中集1982年試生産,但4年來,由于航運業蕭條和內部文化沖突,公司已經到了資不抵債,面臨破産的邊緣。當時蛇口工業區並不想這個合資企業就此走向關閉、清盤,于是提出將中集交由中方管理。丹麥方面同意讓中方試一試,但表示後續虧損都由招商局負責。

      我到中集先當副總經理,前兩個月總經理讓我先看,我發現丹麥方的企業管理非常值得學習,尤其是有關質量控制的規範要求,有厚厚一沓的說明。其實引進外資,最重要的就是把好東西研究透。在中集,我們對于質量的要求,就是批量生産和給的樣本的質量完全一致,必須是流水線生産出來的樣品才能寄出去。

      上觀新聞:當時是怎麽改革的?

      顧立基198691日,我正式到中集去當總經理,當時做了三件事:一是裁員,三天裁員80%,留下了59人,58人是流水線上的骨幹,只有我一個什麽都不懂的總經理,兼任司機。有客人就我去接待,大家都很忙。二是封存所有設備,既然當時沒有訂單生産,就先封存流水線,以免機器氧化、變鏽。然後到香港去接鋼結構訂單。三是組織班子。

      怎麽選拔幹部?當時生産部有三個副經理,一個是搞生産的,一個是負責技術的,還有一個是天津大學學焊接的研究生。我組班子,就選了搞生産的副經理當經理。爲什麽?總結中集經驗時,很重要的一條是要有優秀的企業家。選一個企業家跟選勞動模範不是一回事,不要認爲勞動模範就一定能夠提到崗位上當企業家。我選了搞生産的副經理,是因爲他最能夠領導下面的工人解決實際問題。經過這些調整,中集1987年盈利了100多萬美金,1988200多萬美金,到1989400多萬美金。

      上觀新聞:中集恢複盈利以後,還通過兼並收購不斷迎來新的發展,似乎你每一步都走對了,這又有什麽秘訣?

      顧立基:中集本身能做好的重要原因,是丹麥留下來的質量控制和生産管理的方法,我們都繼承下來了,並且做了優化。所有生産第一線的人員,包括班長、工段長、車間主任,甚至管生産的副總經理,都在工人中提拔。分配來的大學生,去做營銷、做市場、做技術,這些適合他們,他們也很高興。

      兼並收購成功的關鍵是什麽呢?就是小平同志說的,管理的輸出。我們結合中國國情,在丹麥人的那一套管理基礎上形成了一套適合集裝箱制造的質控、分配制度。我的管理人員在中集的工廠耳聞目染,非常了解管理流程,兼並收購就是通過人把這套制度輸出。

      上觀新聞:怎麽輸出的?

      顧立基:中集最典型的收購案例是收購大連集裝箱廠。這個項目大連政府投了1000多萬美金,但是生产以后没有订单,成为当时当地一个很大的包袱。他们找到中集,我们说可以收购,条件是我们再投300萬美金,占51%的股份,同時承諾承包管理一年,賺100萬美金,虧了我們承擔,多了都歸我們,以後以51%49%的比例分。

      按照這個方案,如果第一年成效不行,300萬美金算白投,廠直接歸還。但我們事先做了評估,覺得有把握靠管理輸出、技術輸出、訂單輸出完成收購。我們派去了兩個人,一位在中集待了一年多的大學生去當總經理,他是北京大學營銷專業畢業的,還有一位大連籍副班長去當副總經理,他願意回家鄉。最後這兩個人加上中集那套管理方法,讓這個企業在第一年就賺了400多萬美金。中集投入的300萬美金,一年全部收回,還分了五六十萬美金。

      中集收購南通廠的時候,我們只問管理層一個問題:你是不是能容忍工人的收入比你高?能的話我們再談下一步。我們強調工資和收入是兩回事。工資是當領導、當一線廠長的收入。我們收購以後,作爲管生産的副總經理,他的工資肯定比油漆工要高,但是收入(工資加節約獎勵加超産獎勵等)就不一定了。

      我們規定了一條非常人性化的政策,提高工人的效率。每個工人幹過一段時間,都知道一個箱用油漆定額是多少。對照定額,如果一個人節約了,節約的油漆錢20%歸個人,80%公司拿;如果超額了,個人從工資裏面要掏10%,公司掏90%。這樣一來,油漆工加上節約獎的總體收入大大提高了,集裝箱既符合質量要求,又節省了油漆消耗。

      所以中集爲什麽發展得這麽快這麽好?大量的兼並收購靠的是這種管理輸出。事實上,企業要想成功,也必須按照市場經濟規律辦事。當經濟發展到一定程度需要升級,這種管理輸出恰恰是可以開拓出巨大空間的。

      “尊重市場、尊重人才的氛圍一直都在”

      上觀新聞:管理輸出背後是人事制度改革,而特區起步時,關于用人的改革力度也是空前的。是否存在某種關聯?

      顧立基:蛇口工業區當時的外部環境比較好。比如中集從300多人裁員80%,變成59人,蛇口工業區的勞動服務公司接受了所有人。現在企業要這麽裁員是不允許的,那最後企業辦不下去了。

      特區的改革,大家都看到速度,但速度背後是建立制度。現在回想,有很多事情的確是想在前面的。比如說,幹部在一個地方待久了,容易變得不夠純淨,對此招商局出台了一系列的制度,包括經理調動。1994年有過一個調查,招商局的經理的平均年薪13萬,高的40萬,低的2萬,完全看效益。經理調動,是當時敏銳地感受到深化改革的需要。我們爲此推出了財務總監改革,即財務總監的級別比副總的級別高,且通過財務總監輪換深化改革。

      蛇口工業區的這種外部環境,跟袁庚有非常大的關系。袁庚先生也給我們一批年輕人樹立了榜樣。他首先是有理想的,希望老百姓的生活過得比以前好;同時他又是有擔當的,當他有權的時候,願意在職權範圍內去爲了理想做出努力。當一件事情可幹可不幹的時候,當一件事情做了反而有人來說你錯的時候,你到底做還是不做?袁庚先生作出了表率,我們當年那一批培訓班的學員也都受到了很深的影響。

      深圳蛇口工業區的早期建設者 新華社資料圖片

      上觀新聞:你是上海人,在北京讀大學,在深圳待了快40年。怎麽看待這三座城市?怎麽看自己的人生同40年曆史的關系?

      顧立基:我出生在上海,長在上海,我世界觀的形成,是上海這座城市的培養。因爲享受工農子女教育優先權政策,我有幸考入了上海最好的中學——上海中學,這真是非常幸運的一件事。那時候三年自然災害剛過,學校的農田給學生增加了不少的營養;學校還非常重視鍛煉身體,每天要求學生堅持有一個小時以上的鍛煉。這讓我們養成了鍛煉習慣,我至今還會每天堅持鍛煉。

      1968年進入工廠,當時我覺得自己運氣不好,師傅是勞教回來的,師兄師弟們是按照進入這個部門的年齡算的,因爲我是高中生,進廠晚,最髒最累的活都是我幹。但上海工人階級對我産生了非常大的影響,以至于多年以後我在中集擔任領導工作時,完全可以理解工人們內心的真實想法。

      1978年離開上海去清華大學讀書,由于是先當工人再去讀書,讀大學時候可以領取工資。讓我由衷感謝的是,大學畢業時,得知我要去深圳工作,原來的單位很爽快地答應了。

      在清華大學求學時的活動嘗試,讓袁庚先生知道了我,並親自到清華園面試鼓勵我到深圳蛇口工作。從1982年到深圳蛇口後,我一直在招商局系統工作,直到退休。這麽多年過去了,我一直很慶幸自己當時做了那個選擇。

      上觀新聞:這一路走來,你現在怎麽理解特區精神?

      顧立基:特區精神,就是一種堅持改革、敢爲天下先的精神。蛇口發展得好,一是靠規劃,二是靠做事的人。該怎麽做就怎麽做,不做違規的事,也不說假話。整個蛇口工業區的機制和體制是非常好的,有一套非常好的管理制度。比如總經理卸任,財務部門不用任何人通知,三天之內就自動把他的信用卡注銷了。還有就是文化,是精神改造的成果。這麽多年過去了,以袁庚爲代表的創業奮鬥精神一直在,尊重市場、尊重人才的氛圍一直在,這是深圳特色,也是蛇口基因。

      20世紀末誕生了華爲、平安、騰訊等中國第一批民營企業明星,到21世纪涌现大疆等新一代科技企业新秀,深圳不断为中国商业领域奉献世界级的创新样板。從一张白纸开始,深圳如何在40年間批量制造出如此多的世界級企業?萬科的王石首先提出“蛇口基因”。蛇口誕生的使命,是不斷打破陳舊的生産關系,創建適應生産力發展的新的生産關系,這在任何時代都有現實意義。中國經濟已經起飛了,中國下一步的發展還有很多的潛力,這是需要很多關鍵因素共同促成的。


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